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大多數公司都沒意識到,情感才是最持久的生產力

作者:余梓陽    欄目:企業    來源:中華網    發布時間:2017-06-28 09:19

Ubiquity退休+儲蓄公司的員工每天結束工作前都要按一下門廳內的按鈕。這和傳統意義上的打卡并不一樣。他們實際上在登記自己的情感。門廳內有5個按鈕供他們選擇:笑臉代表當天工作愉快、苦臉代表他們感到悲傷等等。

這聽起來也許像HR的小花招(“看見了嗎?管理層在乎你們的感受!”),或是強迫員工表示滿意的工具(“有最多笑臉的團隊獲勝!”)。但以上猜測皆錯。Ubiquity正利用這些數據找出激勵員工的因素,比如什么讓員工在工作中有歸屬感和興奮感?

其他組織也開始做同樣的事情。有些公司使用軟件應用記錄員工的愉悅程度。有的公司雇用專門追蹤員工每月、每周、每日,甚至每個小時心情的技術顧問。可惜,這些組織只占少數。多數公司都不太關心員工現有和應有的感受,甚至沒有意識到在建立正確企業文化中情感的重要作用。

人們口中的企業文化通常是指認知文化,即理智層面上共同的價值觀、規范、物件、以及指導組織發展壯大的設想,它對組織成功的重要性毋庸置疑。但它只是部分原因,組織成功的另一要素我們稱之為群體的情感文化,即情感層面上共同的價值觀、規范、物件、以及支配員工在工作中擁有、表達或是最好壓抑何種情感的設想。

情感文化很少像認知文化一樣被有意識地管理,而且經常根本沒有得到管理,公司因此會蒙受損失。醫療領域的員工本應表現出同情心,但卻變得冷漠無情。本應在快樂和驕傲中積極工作的團隊卻在忍受憤怒的文化。缺乏適當恐懼感的人(比如在證券公司或投資銀行中)容易行事魯莽。如果這種情況出現在動蕩時期,比如組織重構或金融衰退,則破壞性極大。

管理者在忽視情感文化的同時,也就忽略了讓員工和組織運轉的關鍵因素。他們可能在理論上清楚情感文化的重要性,但在工作中仍對情感避而不談。領導者期望影響員工在工作中的思考和行為方式,但他們可能沒準備好理解并積極管理員工在工作中的感受,以及表達情感的方式。他們可能認為這和自己的本職工作無關,或這樣做很不專業。

大量實證研究表明,情感深刻影響到員工工作表現、敬業度與創造力、組織忠誠度和決策方式。正面情感總與較好的業績、質量和客戶服務相關——這一結論在不同崗位、級別和行業都成立。反過來說(短期可能有例外情況),諸如憤怒、悲傷和恐懼的負面情感通常會造成不良后果,包括業績不佳和人員高流動率。

大多數公司都沒意識到,情感才是最持久的生產力

情感文化的具體表現

將近30年以前,社會心理學家菲爾·謝弗(Phil Shaver)及同事發現,人能穩定識別出135種情感。領導者可以從了解最基本的情感——快樂、愛、恐懼和悲傷開始,著手管理情感文化。以下實例說明了這些情感在組織中的具體表現。

快樂文化

我們先從這個經常被管理層明確提及,并積極強化的文化開始說起。這一文化很顯眼,非常容易識別,比如韋爾度假村就認識到,帶動員工的快樂情緒也能讓客戶有快樂感,這對酒店行業極其重要。

韋爾度假村的管理者不停將快樂模式化,并要求團隊使用。如果他們在上班時間發現有員工能自娛自樂,或者幫助他人享受自己的工作,就會發胸針給這些員工。他們沒有讓員工按照客戶服務標準章程辦事,而是讓每個人都“盡情玩得開心”。在年度慶典上,想出增加工作樂趣最佳方法的人能夠贏得一項本年度“玩得開心”大獎。韋爾度假村還設有“優先滑雪道”(員工滑向滑雪場的優先通道),組織探險旅行以及經常性的社交集會,讓員工下了班也能開開心心。

這些努力都是為了建立快樂的情感文化,而這種文化確實合情合理:在滑雪度假村當然要感受快樂。

現在請考慮一個對快樂的需求并沒有那么直接和明顯的組織。我們就組織情感文化這個話題調查思科金融的員工時,該公司管理層發現,傳播快樂是當務之急。

于是,思科金融管理層將快樂列為一種文化價值,并稱之為“停下來、找快樂”。這就表明,快樂像生產力、創造力和其他績效要素一樣,都是需要追蹤的重要結果。很多公司用員工敬業度的年度調查來衡量抽象的快樂,這樣的快樂往往體現在工作滿意度和對組織忠誠度上。但思科金融用更具體的衡量方法,而且開展后續調查追蹤快樂是否增加。除此之外,該公司領導還用自己的行為支持這一文化價值,比如制作表現他們“停下來、找快樂”的搞笑視頻。

友愛文化

我們對另一種情感——友誼之愛也作了全面研究。這種情感在生活中很常見,但在組織中卻很少被提起。這是員工對彼此的喜愛、關心和同情心程度的感受和表露。

我們在長達16個月里,對美國東海岸一家大型長期照護機構的研究中發現,友愛文化盛行的病房比其他病房缺勤、倦怠的情況要少,而且看護人員的團隊工作更高效,對工作滿意度更高。此外,他們的工作更優秀,具體表現在病人滿意度更高、心情更好和不必要的急診次數較少。生性樂觀的員工在這種文化中有更大動力做好工作。住在友愛文化較盛行病房中的病人,其家人都對該機構滿意度更高。這些結果顯示了情感文化和公司業績之間的重要聯系。

這一研究是醫療領域的探索,我們還想知道,友誼之愛是否只在“慈善”行業中比較重要。于是我們調查了17個組織的3200多名員工,他們所處行業包括:生物制藥、工程、金融服務、高等教育、公用事業、房地產和旅游。在員工感到并表達對彼此友愛的組織中,調查參與者表現出更高的工作滿意度、忠誠度以及對工作表現的個人責任感。

恐懼文化

當然,組織也可以被負面情感定義。在《你就是艇長》 (Turn theShip Around!)一書中,退休海軍上校大衛·馬凱特講述了恐懼文化如何給美國軍艦“圣塔菲”號帶來困擾。這艘核潛艇在他接任前一直嚴格實行命令與控制機制,危害極大。船員士氣低落,在整個艦隊中員工保留率最低。

核潛艇必須在保證安全、穩妥的同時完成目標,因此其表現很大程度上取決于船員的技能和判斷。馬凱特認為,長期以來,船員因犯錯、無知和挑戰權威等事由被大聲責罵。懷著對怒吼聲的恐懼,他們很難做到思路清晰、行動快速。這一觀點得到了研究支持。伯克利大學榮譽教授巴里·斯托(Barry Staw)及同事在對“威脅剛性”的研究中指出,人在受到威脅時會有注意力收窄的傾向。另有研究發現人的前額葉皮質壓力過大的后果是:決策、記憶和脈沖控制等管理功能會受到損害。

馬凱特應用了經典的“高度參與式”管理技巧,比如給船員做決策的權力,不會因為他們偶爾失誤就懲罰他們。這樣做的結果是,船員變得更自信且有擔當,不再被動地等待指揮官批準或指令。這一改革取得了成效,在馬凱特的領導下,該艇從落后者轉變為大獎獲得者,在20名最優秀軍官中,有10名后來當上了潛艇艇長。

創建情感文化

建立某個特定的情感文化,需要讓人們感受到組織和團隊看重的情感,或者至少有相應的行為表現。以下為3種行之有效的方法:

1

控制既有情感

有些員工會自然而然地體驗到你希望培養的情感。比如,他們可能在個別時間段產生同情或感激的情感。當這種情感經常出現時,這意味著你正在創建一種理想的情感文化。

如果員工偶爾產生類似的情感,并且需要幫助來維持它們,你可以試著在工作中采取一些小手段鼓勵他們。比如,安排冥想的時間;或者在員工工作設備上安裝軟件應用,提醒他們簡單地呼吸、放松或大笑一下;再或做一個榮譽展板,我們研究過的一個重癥監護病房,其員工就在展板上張貼對同事的贊美之詞。

2

將你希望培養的情感模式化

長期以來,針對情緒感染的多個研究都表明,群體中的人能通過行為模仿和隨后大腦功能的變化“感染”其他成員的情緒。如果你經常帶著微笑和活力走進辦公室,相比面無表情地進門,就有更大可能創建出快樂文化。你的員工也會發自內心地對你報以一笑。

負面情緒也會像野火一樣蔓延。如果你頻繁表達沮喪的心情,沮喪感就會感染你的團隊成員,繼而感染他們的團隊成員,這樣下去整個組織都會陷入沮喪。于是,你在無意識中就創建了沮喪文化。

所以你要有意識地將你想在公司內培養的情感模式化。有些組織更進一步,明確要求員工傳遞某些特定情感。Ubiquity退休+儲蓄公司說:“用有感染力的熱情激發幸福感。擁有快樂,并給他人快樂。”韋爾度假村說:“享受你的工作,將這種感受分享并感染他人。”

3

假裝,直到感受到為止

如果員工沒有在某個時間點體驗到理想的情感,他們仍可以幫助組織維持情感文化。這是因為人們在工作時既可能自然而然地流露出情感,也可能策略性地裝出來。

所以維持理想的文化有時需要你忽略自己真實的感受。即使員工不想感受主流情感,也能通過“表層動作”表現出相應情感。然而,表層動作并非長期解決方案。研究表明,它最后會導致員工職業倦怠,尤其是在真實情感沒有發泄渠道的情況下。

幸運的是,不論是真實感受到情感,或僅僅靠假裝,這些創建情感文化的方法都能鞏固彼此的效果,強化規范。人們不必一直都裝模作樣。有些人一開始出于從眾心理表現出特定情感,但在受到感染后會真的感受到這一情感。他們還會因遵從規范得到正面強化,更有可能再次展現出這種情感。

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